「考える力」を育てるには

（公財）流通経済研究所　サステナビリティ部門研究員　寺田奈津美

■本当に大切で正しいことを考える機会を

　「指示待ちの社員が増えている」「リスキリング制度を整えても，自主的に学ぶ人が少ない」「パーパスを掲げたが，現場で自分ごと化されていない」……こうした悩みを抱える人事担当者は，少なくありません。変化の激しい時代といわれて久しく，ビジネスチャンスが広がる一方で，コンプライアンスやレピュテーションリスクは複雑化し，前例のない判断を迫られる場面が増えています。経済状況の変化，地政学リスク，気候変動，人権やハラスメント，働き方の多様化，サイバーセキュリティなど，どれも単純な正解はなく，これまでの成功パターンの繰り返しだけでは対応が難しくなっています。
　一方で，業務の現場ではDXや効率化，生成AIの普及などにより，「早く正しく処理する力」は確実に高まっています。しかし，従業員が自分の業務や判断について「本当に適切なのか」「どこかにリスクがあるのではないか」と立ち止まって考える時間は，むしろ減っているのではないでしょうか。
　今，企業に求められているのは，知識量やスキルの高さ以上に，何をすべきかを判断できることです。その土台となるのが倫理的思考です。倫理的思考とは，「何のためにこの仕事をしているのか」「誰にどんな影響を与えているのか」といった，当たり前の前提を問い直す思考のことです。

■「問い」から判断基準を鍛える方法

　では，人事として何から始めればよいのでしょうか。１つの方法が職場への「倫理・哲学」の導入です。「倫理・哲学をビジネスに導入する」といっても，特別な専門知識は必要ありません。重要なのは，「正解を教える場」ではなく，「問いを共有する場」の設定です。例えば，次のような問いから始めます。
・私たちの仕事は，誰の役に立っているのか？
・自社の事業は，社会にどのような善い影響・悪い影響をもたらしうるのか？
・利益と社会的責任が衝突したとき，何を優先するのか？
・自分自身の生きがいや，働くうえで本当に大切にしたい価値は何か？
　こうした問いにつき，役職や部門を越えて対話を進めます。大切なのは結論を出すことではなく，「問いを立て，考える」というプロセスそのものの体験です。同時に，他者の話を丁寧に聴き，自分の考えを言葉にして伝えるという，思考と対話の往復を重ねていきます。その過程で，自分の前提や価値観に気づき，判断基準を少しずつ言語化できるようになります。対話を通じて，「考える力」「聴く力」「語る力」が育まれるとともに，組織内のつながりづくりにもなります。実際に，パーパス浸透ワークショップや管理職研修にこうした対話を取り入れ，参加者の視野が広がったという企業も出てきています。海外では，哲学者マルクス・ガブリエル氏が「倫理資本主義」を提唱し，企業活動に倫理的視点を取り入れる必要性を指示しています。日本でも，哲学者と企業が連携し，経営や技術開発に倫理的視点を導入する動きが始まっています。
　自ら考え，判断し，主体的に動く自律型人材を育てるためには，まずは「問いを共有する組織文化」を作ることから始めてみてはいかがでしょうか。最初は有志による希望者を募り，昼休みの30分からでも構いません。小さく対話の時間を設け，定期的に続けていくことで，継続して関わる人たちの思考の姿勢は，確実に変わっていきます。変化の時代において，企業の競争力を支えるのは，問い続け，自ら判断できる人材ではないでしょうか。

（月刊 人事マネジメント　2026年４月号　HR Short Message より）