評価こそ人財を育てる最大の武器

グローイング・アカデミー　学長　有本 均

■良い組織には優れた評価システムがある

　私はこれまで，マクドナルドの「ハンバーガー大学」，ファーストリテイリングの「ユニクロ大学」で教育部門の責任者を務めてきました。その後も様々な企業の評価システムを経験し，振り返ってみると，伸びる会社・良い組織には優れた評価システムがあったと思います。優れた評価システムとは，評価が終わったあと，すべての従業員がその評価に納得し，次の評価に向けて自分のモチベーションをアップできるような仕組みのことです。評価システムは人事考課のためだけにあるのではありません。評価が従業員のやる気を引き出し，成長を促し，そうした人材育成がやがて顧客満足度の向上や他社との差別化につながっていきます。評価はそこまで見据えて作ってはじめて最大の武器となるのです。

■優れた評価システムに必要な３つのポイント

　評価システムでは，評価する人と評価される人両方の立場を考える必要があります。そこを突き詰めると，評価システムの最重要点が見えてきます。
（1）評価表はできるだけシンプルに
　まずは，評価表はできるだけ分かりやすくシンプルにすること。複雑な評価表では，どうしても評価者の負荷が高くなり，また，社員一人ひとりに評価の重要性を認識してもらうことが難しく，定着にも時間がかかります。シンプルな仕組みにするためには，明確な基準を設けたり，分かりやすい数字に置き換えたりするなどして評価項目を極力減らすことです。会社として目標となる指針を設け，それに対する行動を評価するというのが基本になります。
（2）目指す会社の方向性をもとに評価する
　人が人を評価するのですから，バイアスは避けられません。そこで，俗人的・感情的なバイアスの影響を低減させる方法の１つとして注目したいのが評価者教育です。すなわち，会社の経営理念や戦略を徹底的に浸透させるのです。評価者研修を実施しなくても，会社としての評価の物差しを鍛える場として，評価会議を活用できます。評価会議は各部署の課長などの一次評価者と部長などの二次評価者の“目線合わせ”の場です。一次評価者は，真剣に部下を評価して下した判断を，より経営に近い目線を持つ二次評価者に認めてもらえるよう，納得できる裏付け材料も集めて臨みます。一次評価者は二次評価者に認めてもらうことで自信がつき，経験を重ねることで，評価者が鍛えられるのです。
（3）評価面談で必ずフィードバックし次につなげる
　最後に，フィードバック面談を大切なコミュニケーション機会と位置づけます。フィードバック面談では，自己評価と最終評価との差がどれだけあって，なぜそうなったのかを根拠とともにきちんと被評価者に伝え，改善点があれば次の評価までの目標にできるよう促します。また，面談では評価者が一方的に話すのではなく，被評価者の意見もできるだけ引き出すようにすることが大切です。ここは評価者の腕の見せ所でもあり，少なくとも被評価者を前向きにさせなくてはいけません。フィードバック面談のときに絶対やってはいけないのは「自分はこう思っていたけれど，会社の評価はこうなった」といった伝え方です。一次評価者が下した高い評価を，二次評価者が覆したときなど口にされがちですが，こうした伝え方は，会社に対する不信感を被評価者に植え付けますので要注意点です。
　どんなに優れた会社でも，驚くような経営手法などなく，すべては基本的なことの実行だけだと私は思います。人を育てるということも，突き詰めれば「当たり前のことを，どれだけ忍耐強くやっていくか」に尽きると信じています。

（月刊 人事マネジメント　2016年２月号　HR Short Message より）