グローバル化と多様性の考え方

�潟Vグマクシス プリンシパル ／ 早稲田大学大学院　非常勤講師　奥野　薫

■人財定義の曖昧さがもたらす人財不足

　多くの日本企業にとってグローバル化が急務であることは論を待たないが，その際の課題として「人財不足」を挙げる例は多い。海外で積極的にＭ＆Ａを展開している企業でも，買収後は現地企業に対するガバナンスが弱く，特に人財の状況に関しては，質・量ともにブラックボックスという状態も散見される。ビジネスをグローバルで展開するには，当然それを担う「グローバル人財」が必要とされるが，そもそも，人財定義が不明確な場合が多いと思われる。必要な人財の定義が曖昧であれば，それを探し出すことはできず，人財の不足感は解消されない。

■“属性の多様性”から“能力の多様性”へ

　「グローバル人財」という言葉の生む共通イメージは，海外経験があり，語学が堪能，環境適応力が高いなどが一般的であろう。これらは，もちろんグローバルビジネスを遂行する上での必要条件ではあるが，十分条件ではない。しかし，実際に企業が海外派遣を行う際には，こうした表面的な基準で選抜している場合が多いのも事実だ。また，日本企業は，「グローバル人財」を“日本人男性総合職”に代表される特定の属性で捉えているケースも多い。
　グローバルビジネスを展開する際に“ダイバーシティマネジメント”は重要だが，多様性の捉え方は，国籍,人種,性別などだけではない。ビジネスの現場で本質的に重要なのは，そもそもの（グローバルで必要とされる）ビジネス知識やスキルをはじめとした具体的な能力であろう。日本企業が「ダイバーシティ」というとき，女性や外国人といった“属性”で捉えがちだが，グローバルビジネスでは，“属性の多様性”よりも，個々人にフォーカスした“能力の多様性”を重視すべきだと考える。各個人がどのような役割で具体的に何ができるのか？　これを明確にしてこそ，ダイバーシティマネジメント本来の目的「違いを活かした競争優位」が実現できる。

■多様な“能力要素”の考え方

　では，どのようにグローバルで必要な能力要素（＝人財像）を定義すべきか？　２つのポイントと３つの能力要素で考えてみたい。
　２つのポイントとは，「自社の“価値基準”を盛り込むこと」と「具体的に何がどのレベルでできるのかを明確にすること」である。国籍や人種等の“属性”を超えた人財管理を行うには，それらに優先する企業の「価値基準」を明確に示す必要がある。単一文化圏における国内ビジネスに比して，この要素が格段に重要になることは想像に難くない。また，日本企業における“能力の捉え方”は，「職能」に代表されるように曖昧になりがちだが，職務主義的人財管理が一般的な海外では，能力定義も“具体的に何ができるのか”を基準とした職務定義的な考え方が合理的で適合しやすく，能力の多様性も担保しやすい。また，属性等に惑わされることなく，最適な人財配置を機動的に実行できる。
　次に３つの能力要素とは，「スキル」「経験」「能力」である。「スキル」とは，語学や資格等も含めたテクニカルなスキル，「経験」は業務上の具体的な経験値を指し，「能力」は価値基準を反映したコア能力（コンピテンシー）と，「具体的に何ができるか」というプロとしての力量を示すマーケット能力で構成される。「スキル」と「経験」は，「能力」を裏付ける“査証的”位置づけとして補完構造になっており，この3 つを組み合わせることで，より多様な能力が定義できる。
　以上のような考え方で，ビジネスの現場に即した多様で具体的な能力を定義することが，人財のグローバル化においては，重要だと思われる。

（月刊 人事マネジメント　2012年11月号　HR Short Message より）