若手の離職防止のカギは「We感覚」
（株）リンクアンドモチベーション フェロー 小栗隆志
「来月も頑張ります！」と言っていた若手社員が，その翌週に退職届を持ってきた----。上司からすれば青天の霹靂ですが，なぜこのようなことが起きるのでしょうか。これは，若手社員が持つ「２つの人格」のギャップによると考えられます。２つの人格とは，個人の自由な意志や動機に基づいて言動する「個人人格」と，組織から与えられた役割に基づいて言動する「組織人格」です。前述の例では，上司の前では組織人格で前向きに仕事に取り組んでいましたが，実は個人人格では自らのキャリアを冷静に考え，転職を進めていたということでしょう。
■離職防止に不可欠な「We感覚」
若手社員の定着を実現するために「オンボーディング」が重要視されています。オンボーディングとは，新入社員が会社の業務に慣れるまでサポートする活動の総称で，一般的には，新入社員の迅速な「戦力化」を目的としています。これはこれで重要な取り組みですが，新入社員の離職防止（定着）を目指すのであれば，オンボーディングのゴールを「戦力化」ではなく「一体化」に置くべきです。
入社して日が浅い若手社員は，「この会社にいて，自分のキャリアは大丈夫だろうか？」などと個人人格で疑念を抱きながら働いています。このような会社を品定めしている状態では，ちょっとしたきっかけで離職に至る可能性があります。しかし，一定期間を過ぎると品定めのフェーズは終わり，「この会社で働いている自分が自然だ」と感じられるようになります。そのときによく見られるのが，自社のことを「うちの会社は」ではなく「私たちは」と言い方が変わることです。個人人格と組織人格の境目がゆるやかになり，自分と会社が「一体化」した証拠といえるでしょう。私はこれを「We感覚」と呼んでいます。この感覚を持っている若手社員は，簡単には離職しません。
■若手社員の「We感覚」を育むために
若手社員の「We感覚」を育むポイントを３つご紹介しましょう。
①意思決定への関与……組織の意思決定に関わってもらうことで，「We感覚」を持ちやすくなります。例えば，組織の方針・戦略の話し合いに参加してもらうなど，若手社員が「自分も会社と一緒に意思決定したんだ」という手応えが得られるような工夫をしてみましょう。
②採用・育成担当へのアサイン……採用活動や後輩の育成担当にアサインするのもおすすめです。採用・育成に関わることで，「自分は会社を代表して話している」という代表者感覚が醸成されます。学生や後輩に話すときは，主語を「うちの会社」ではなく「私たち」にしたほうが相手に響きやすいため，このような発言を繰り返しているうちに，自然と「We感覚」が育まれていきます。
③非公式組織への参加……職場の人間関係に悩みを抱えている人ほど，離職に至るリスクが高くなります。しかし，部活動や趣味仲間，同期入社のつながりなど，仕事とは関係なく，プライベートでも付き合える仲間が社内にいればセーフティネットになってくれます。アメリカの経営学者，チェスター・バーナードは，このようなつながりを「非公式組織」と呼び，その重要性を説いています。非公式組織に属し，社内に仕事以外の人間関係を構築できている若手社員ほど，「We感覚」を得やすくなります。
個人と会社は，あるきっかけで突然一体化するわけではありません。長い時間をかけ，徐々に「We感覚」を獲得していくのが通常です。ただ，上記のように会社が意識的に機会を提供することで，その醸成を加速させることはできるでしょう。
（月刊 人事マネジメント 2024年４月号 HR Short Message より）
HRM Magazine.
|
